通常,教育计划是预先评估(阅读:预先判断)的,以了解接受教育者对新想法的态度。会被认为是更多的工作吗?还有一件事?领导者愿意支持这项倡议吗?是真的该进行更改了吗?

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有些倡议比其他倡议更值得高层推动。但是,我们如何确定哪个改变值得推动多少呢?

老师的工作量

课堂老师,是学校组织中最大的员工群体,有很多工作要做–每天。每当有人要求老师做更多或不同的事情时,最好有一个很好的理由并支持帮助改变。

技术的变化是中性的或消极的。对变化的看法取决于教师被要求付出的努力与他们所获得的积极回报之间的关系。如果没有显着提升的用户体验,则没有显着改善输出的更改将失败。

教育学上的变化必须在整个变化中包括更多的支持,示例和检查点才能成功。要求老师将其当前成功的教学方法更改为未知结果的未知教学方法,还必须包括失败许可。

学生成绩

另外,考虑改变的努力量与对学生成就的影响。老师和学校要根据学生的成绩来进行评判,并且为了改变而要谨防变化,因为他们不想冒险降低学生的成绩。

学生需要支持和宽容才能适应变化(阅读:要么不能立即适应,要么适应得很慢)才能做出所需的改变。

虽然这应该是底线–不管是第一件事还是最后一件事,有时教师对变革的反应会后退。

孤独还是系统?

这种变化在组织中的传播程度如何?系统化的变革为如何取得成功提供了不同的观点,并提供了多种成功支持变革的方法,这些都是成功的好机会。单机更改,仅在一个教室/年级/学校中,有时会因疲劳而消失,并且没有引人入胜的热情。

改变的时候了

当领导者决定是支持还是忽略一项举措时,通常是时机问题。是否有竞争,对抗或其他众多举措无法启动这一新举措?

这可以帮助课堂教师或建筑领导者预测哪些计划将在全系统范围内得到支持。这还可以帮助年级和建筑领导者考虑为地区计划提供支持的方法,并注意可能导致令人失望的结果的道路。

 

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